Veel organisaties zijn druk met allerlei aanpakken ter ondersteuning van veranderingen en ontwikkelingen. Maar wat is de reden van verandering? In de regel is dit omdat de resultaten niet in lijn zijn met op visie en bijbehorende doelstellingen of een gewenste nieuwe situatie volgens een (aangepaste) visie en doelstellingen. Duidelijk dient te zijn waar de verandering betrekking op heeft:
- mensen;
- processen;
- systemen;
- structuur;
- cultuur;
- managementstijl;
- et cetera.
Kortom, veelal gaat het om een combinatie van aspecten die ‘omgevormd’ dienen te worden om de gestelde doelen te kunnen bereiken zodat de snelheid, flexibiliteit, wendbaarheid, creativiteit en/of pro-activiteit wordt verhoogd en/of omdat ‘iets niet goed gaat’!
De gemeenschappelijke factor is dat aan ‘de werkwijze’ wordt gesleuteld en er hogere eisen worden gesteld aan de wijze van samenwerking!
De verander-context
Veranderen is een uitdaging, simpelweg omdat het vaak direct betrekking heeft op individuele aspecten van mensen; het raakt de cultuur van de organisatie. De wijze waarop iemand het werk doet (de structuur), bepaalt onder meer de aannames die iemand heeft ten aanzien van de manier waarop een (verander)traject verloopt. Veranderen roept vaak ‘weerstand’ op; waarnemen en interpreteren is hierbij elementair. Veranderen is niet iets dat je continu doet. Je kunt niet continu zorgen dat iets ‘niet hetzelfde blijft’; althans, dat kun je wel doen, maar daarmee ontstaat per definitie de nodige onrust en dat wil je eigenlijk niet. Je kunt ook niet constant ‘sprintjes trekken’. Er zijn momenten nodig van even pas op de plaats; uithijgen, bijkomen, evalueren en overwegen wat de volgende stappen zijn.
Verbeteren zou iets moeten zijn waar we iedere dag mee bezig zijn. Omstandigheden veranderen. Als je je niet aanpast wordt het vanzelf slechter.
Veranderen versus verbeteren
Continu veranderen is iets anders dan continu verbeteren.
Bij continu verbeteren ga je, door te leren op basis van de nodige feedback, uit van een bestaande (operationele) situatie die zich voortdurend ontwikkelt richting het doel dat gemeenschappelijk is overeengekomen. Er zijn duidelijke doelstellingen nodig op basis van heldere, eenvoudige en begrijpelijk gestelde doelen om succesvol en blijvend te verbeteren. Belangrijk is dat verbetering afkomstig dient te zijn vanaf de werkvloer (op basis van het bestaande) en verandering eigenlijk iets is om strategische doelen te behalen (gericht op het nu en de toekomst). Verandering kan overigens nooit in één keer een beoogd effect creëren, sterker nog veranderen doe je niet van de een op de andere dag, het vraagt tijd en de nodige bijstelling op basis van de ervaringen die worden opgedaan.
Continu verbeteren, in kleine stapjes, is er voor bedoeld om verandering te ondersteunen en de medewerker kan op dit veranderen/verbeteren veel meer invloed uitoefenen.
Voortdurende verbetering als organisatorische activiteit, op alle niveaus, zorgt dat de prestaties voortdurend aan de verwachtingen voldoen. Verbeteren is (ook) veranderen, maar in kleine stapjes en met meer plezier.
Het groeipad
Veranderen heeft iets ‘radicaals’ in zich. Dit op zich is niet verkeerd, echter dient de situatie ernaar te zijn. Omdat veranderen een ‘lastig’ traject is geniet het de voorkeur om een situatieontwikkeling op een natuurlijke wijze te laten plaatsvinden, liefst in de vorm van kleine, incrementele en frequente verbeteringen. Dit ‘change for the good’ (respectievelijk Kai = veranderen, Zen = naar het goede) heeft als uitgangspunt dat veel kleine(re) verbeteringen op lange termijn tot een grote verbetering leiden, met als kenmerk dat het zich afspeelt op het niveau van de teamleden (de medewerker).
Iedereen in de organisatie (van hoog tot laag) dient de mindset te hebben om voortdurend te (willen) verbeteren en dient voortdurende verbetering in gedachte te houden door altijd naar mogelijkheden te zoeken om te verbeteren. Iedereen is hiermee gecommitteerd, mede-eigenaar en betrokkenen. Dit engagement (emotionele betrokkenheid) kenmerkt zich door een goed begrip, transparantie en voortdurende betrokkenheid en goede relaties met alle belanghebbenden.
Een eventuele radicale verbetering (soms een ‘verandering’) is dan ‘slechts’ nodig omdat anders een (meer strategische) doelstelling niet wordt gehaald. Hiermee kan een dergelijke situatie beter worden uitgelegd vanuit het management die dit initieert.
Als je niet tevreden bent over hoe het proces loopt, dan moet je iets aan het proces ‘veranderen’ zodat het proces wordt geperfectioneerd.
Van huidige naar toekomstige situatie
Het vraagt een gedragen aanpak om een duidelijk en nauwkeurig begrip van het startpunt en de impact van het (verander- of verbeter) initiatief te krijgen. Hiermee kan op een later tijdstip een vergelijk worden gemaakt om de effectiviteit van de voortgang te volgen en te meten. Deze toch wel enigszins ‘harde kant’ van ‘het veranderen’ is een belangrijke succesfactor maar wordt vaak onvoldoende geconcretiseerd. Een tweede belangrijke succesfactor is het definiëren van de baten cq de opbrengsten van de beoogde verandering/verbetering voor de verschillende partijen die (in)direct beïnvloed worden.
De gezamenlijke reis die wordt uitgestippeld vraagt commitment van iedereen, in de zin van het (willen) bijdragen aan het voortdurend verbeteren en ervoor zorgen dat verbeteringen worden gekoppeld aan de doelen van de organisatie en op de juiste wijze worden geprioriteerd zodat verbeteracties duurzame resultaten opleveren. Hierbij dienen logica en gezond verstand de overhand te hebben en dient de leiderschapsstijl hierop aangepast te worden; dienend leiderschap (servant leadership).
Waarde leveren is een kwestie van een co-creatie mogelijk maken tussen alle betrokken partijen.
Mijn naam is Jan Heunks, gepassioneerd trainer/consultant, onderdeel van het in2improvement team. Graag neem ik je mee in Lean Management, als een blijvende waarde; het op een slimme manier gebruik maken van menselijke kwaliteiten en capaciteiten en het optimaliseren van werkwijzen zodat zoveel mogelijk waarde wordt gecreëerd voor de klant.
Wij kunnen je helpen met het zetten van de volgende stappen. Neem contact op via: info@in2impovement.nl en of bel 085 130 56 48 en vraag naar Jan Heunks.
